Vier Wochen spielen: Was Entscheider über KI wissen müssen, bevor sie Prozesse bewerten

Ich kann unser eigenes KI-Gerede kaum noch hören.

Erst die Prozesse analysieren. Dann prüfen, wo KI den größten Hebel hat. Dann strukturiert umsetzen. Der Rat stimmt. Ich habe ihn selbst oft genug gegeben — zuletzt in Digitalisierung beginnt nicht mit Software.

Was in dem Rat fehlt

Nur fehlt darin das Wichtigste: das KI-Wissen im Kopf des Geschäftsführers beziehungsweise der Entscheider.

Wer nie selbst mit den Tools gearbeitet hat, kann nicht beurteilen, wo der Hebel liegt. Er analysiert seine Prozesse mit dem Vorstellungsvermögen von 2022. Und bewertet die Vorschläge seines Teams nach einem Bild, das nicht mehr stimmt.

Die Zahlen zeigen das deutlich. Im Mittelstand nutzen 14 Prozent Sprachgenerierung. Datenanalyse: 3 Prozent. Die Leute steigen dort ein, wo sie sofort etwas ausprobieren können. Ein Beratungsprojekt fängt woanders an. Dass Nutzung erst mit aktiver Förderung aus der Führung entsteht, belegt Thimo Keller in Erlauben ist nicht Befähigen — und Befähigung fängt bei den Entscheidern selbst an.

Mich erinnert das an Lego

Als Kind habe ich stundenlang gebaut, umgebaut, kaputtgemacht, neu angefangen. Kein Plan, kein Ziel, kein Ergebnis, das jemand abgenommen hätte. Erst durch das Bauen habe ich verstanden, was mit diesen Steinen überhaupt geht.

Genau so war es mit Claude und ChatGPT. Wochenlang Sachen ausprobiert, die keinen unmittelbaren Nutzen hatten. Vieles davon war Unsinn. Irgendwann kippt etwas im Kopf, und man sieht, was dieser Wandel für das eigene Geschäft bedeutet.

Lego ist bis heute mein Hobby. Nur geht es inzwischen sehr strukturiert zu. Ich plane, sortiere, arbeite mich durch. Und das Modell muss groß bis gigantisch sein und eine echte Herausforderung. Sonst macht es keinen Spaß.

Die Reihenfolge, die in der KI-Debatte fehlt

Wer erst gespielt hat, will danach das große Modell. Wer nur eine Prozessanalyse gemacht hat, traut sich an das kleine und wundert sich, dass der Business Case dünn bleibt.

Für die Fertigung heißt das: Wer einmal erlebt hat, wie aus einer Word-Arbeitsanweisung ein Entwurf für eine Werkerführung wird, den der Meister nur noch prüfen und freigeben muss, stellt andere Fragen an sein Prozessprojekt als jemand, der KI nur aus der Zeitung kennt. Er fragt nicht mehr „Brauchen wir das?“, sondern „Wie viele der 400 Anweisungen können wir damit pflegen?“ — die Frage aus Der Laufzettel muss weg.

Mein Rat an Geschäftsführer: Nehmen Sie sich vier Wochen und spielen Sie. Ohne Roadmap, ohne Rechtfertigung. Danach reden Sie über Prozesse — und zwar über deutlich größere als vorher.

Der Spaß kommt zuerst. Struktur nimmt ihn nicht weg. Sie macht ihn größer.